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連鎖酒店區域大作戰:組織變革如何跟上集團戰略步伐?
時間:2022-10-12 15:01:27瀏覽次數:

  國慶小長假已過,今年便彷佛瞬間進入倒計時。

  酒店業的2022在疫情反復爆發中依然如這驟濃的秋意般帶著蕭瑟。但它依然在韌性而生,堅挺的酒店人仍在為沖刺本年度最后一季度而全力以赴。

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  做強中端市場,連鎖品牌的挑戰

  復盤過去疫情這三年,酒店業負重前行,受重創也有反彈,其中也有一些亮點可看,最值得一提的是中端酒店的發展。

  事實上,伴隨中產階級比重提升、住宿消費升級以及高端酒店降級等因素,中端酒店需求增長一直存在很大發展空間。據邁點研究院不完全統計,在過去10年,中端酒店迎來了發展高潮,一大批中端酒店品牌如雨后春筍般誕生并壯大,有一定發展規模的中端酒店品牌達到805個(中高端324個、中端品牌407個、輕中端73個),頭部連鎖中端酒店品牌規模突破1000家。整體來看,中端酒店品牌連鎖化率在穩步提升、頭部連鎖品牌市場占有率較高。

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  ▲ 圖源:邁點研究院

  盡管受疫情影響,但中端酒店整體發展回暖較快。就簽約數量而言,2021年,中檔酒店市場簽約總量已超過2020年,并整體接近2019年。浩華數據顯示,2022年上半年酒店簽約總量則達到482家,其中,中端酒店簽約量占比近60%,中高端酒店占比20%。

  但與此同時,走過黃金10年、加之疫情影響,酒店投資人的投資心態和信心普遍發生了變化。筆者曾在《10年飛逝,第一批中端酒店業主投資人有話說……》總結過這種心態變化——瘋狂、醒悟、理智、謹慎。其中最大的問題就在于,中國的連鎖品牌一直跑馬圈地快速擴張,但忽略了服務的重要性;投資酒店不僅僅是品牌,更是酒店的員工、管理層,因為他們在幫投資人賺錢;同時,惡性競爭也阻礙了酒店的良性發展。

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  投資加盟過幾十家酒店的沈軍強強調“把不專業的事一定要交給專業的人去做”;深圳資深投資人李紅更是直言“誰讓我賺錢,我就信誰”;佛山資深投資人覃漢錄對此深表認同“那么多新的品牌,看中什么?我最看中的它的運營,這才是我們投資人能賺錢的,能讓我們賺錢的才是真正的好品牌?!?/p>

  “規?;瘮U展是連鎖品牌的天性,即便疫情之下,它們也不會放慢跑馬圈地的速度。疫情給這個行業最好的反思就是,讓這些連鎖品牌學會深度思考、去發現問題解決問題?,F在很多酒店集團都在反思B端服務的重要性,畢竟投資人也是他們的大客戶,照顧不好投資人,它們的利潤從哪兒來?!币晃徊辉竿嘎缎彰耐顿Y人表示,投資人的滿意度和復投率會成為后疫情時代連鎖酒店品牌發展的大挑戰,尤其當它們的規模越大時,它們的運營和服務效率問題就會被放大。

  與此同時,外部適應性和組織內部效率正促使組織變革:一方面隨著社會經濟發展及消費和投資市場等不確定性,導致企業增長乏力,使得決策者把一部分對經營業績的關注度轉移到組織變革,以確保企業能夠適應外部環境變化;另一方面,基于降本增效的考量,企業也不得不在內部尋找變量提前布局,找出影響組織效能提升的因素,并加以改進。從某種意義上來看,組織變革對連鎖酒店品牌來說,既是生存發展的挑戰、也是破局升級的機會。

  此外,當數字化已經從原來的可選項變成必選項時,企業組織變革的速度可能會倍增。

  屬地化深耕,首創BOD模式

  企業的變革與創新,不僅僅是戰略的轉型升級,產品與技術的創新,商業模式的創新,更深層次的變革與創新是組織模式、組織運行機制的創新。尤其重要的是,沒有組織的變革與創新支撐的企業戰略轉型與升級是難以實現的。

  近三年來,內循環模式下,國內市場成為兵家必爭之地,尤其是對區域市場的爭奪持續升級。

  就外部競爭來看,頭部集團對區域酒管公司的“合資”運作、區域酒管之間的強強聯合等新的抱團模式頻現。

  就內部變革來看,組織架構調整成為關鍵一步,酒店集團發揮平臺化優勢、通過去中介化(壓縮管理環節)、去邊界化(重構關系以及關系鏈接的方式)、去威權化(責權利結構和資源的重新配置)、去戒律化(激活個體自主意識與潛能),有序推進跨區域整合,提升區域集中度和資源使用效能,降低運營成本,以實現“市場、人員、資源”的整合協同。其組織變革的精髓所在就是,屬地化。

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  在筆者看來,對連鎖品牌來說,要搶奪區域市場,從品牌、運營到開發都必然要下沉到區域市場、實現屬地化。值得一提的是,在日前2022ZMAX&潮漫品牌投資分享會上,一個被稱為BOD模式引起筆者的關注。

  所謂將BOD模式(Brand-Operation-Development),即:打破原來單一化線性管理,變成區域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專業化模塊屬性相結合的管理制度和管理思路;從品牌、運營、開發等多度維協同作戰,共同破局共創品牌新篇章。這種開行業先河的品牌發展新模式,是錦江酒店(中國區)的重要嘗試,也是ZMAX&潮漫酒店品牌正在踐行和加強的運營管理模式。

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  在BOD模式下,連鎖品牌如何圍繞“提升投資人投資回報”而運作呢?

  首先,品牌端,專注于產品優化和品牌標準梳理,交付給投資人更具市場競爭力的投資產品。

  區別于傳統酒管公司,在BOD模式下,酒店品牌CEO的核心職能更聚焦于此。作為雙品牌主理人,錦江酒店(中國區)ZMAX和潮漫雙品牌總裁黃玄致力于在優化升級中提升品牌的市場競爭力。

  ZMAX在創立之初便開創了“一品三贏”商業模式,拓展多元收益:ZMAX HOTELS滿兮酒店——4億人口的中產階級嗷嗷待哺;ZaoBar精釀餐吧——預計到2025年精釀啤酒滲透率將達到11%(當前中國啤酒市場接近八千億元,精釀啤酒滲透率2.4%),這將是一個千億級賽道;宇宙不正經Z貨鋪——2018-2020年中國社交電商平臺成交額三年平均增速超60%,預計2022年社交電商用戶規模將達到8.8億人。值得一提的是,2022年,ZaoBar搖身變為ZaoBar精釀餐吧,“酒+餐”模式為復合收入增加更多想象空間;同時,可模塊化投資,以保證投資人的投資回報最大化。

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  作為錦江酒店(中國區)旗下高性價比中端商務休閑酒店,潮漫酒店倡導Colorful Living出行不止一面,致力于打造一個在快生活中錘煉品質感的商旅空間,將聯合辦公區、體能充電站和休閑現代設計客房結合于一體,通過大理石&玫瑰金、原木色、斜紋與棱鏡等風格元素,體現品牌的品質感和商務休閑風格,再通過商務辦公、差旅住宿和智能系統的組成,形成品牌特色,滿足客戶商務、休閑出行等多樣需求;其籌建工期短,低造價、低成本也成了不少投資人青睞的選項。2022年,潮漫酒店以“BOOK”為主題,將酒店與書店結合,為住客提供更多的品質生活體驗。

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  其次,運營端,以區域為單位整合資源,精細化運營管理門店。

  打破傳統酒管公司“分品牌來進行區域管理運營”模式,BOD模式將以區域為單位來整合資源、按照各品牌在各區域的情況細致化管理;而這部分運營職責歸屬于中臺區域負責部門,它們協品牌CEO完成門店經營業績。這種模式的運營優勢在于:

  一是運營團隊更加專業化。以錦江酒店(中國區)深圳二部運營中臺為例,中端四品牌(麗楓、潮漫、喆啡、希岸)強強聯手運營,優勢互補;總舵手薛洪亮先生多年運營、開發酒店經驗,擅長從投資人角度制定運營戰略;中臺與區域團隊,平均至少6.5年及以上中端酒店運營管理經驗。

  二是基于區域化管理而組建人才梯隊,“頭狼計劃”培養片區各級管理人才,“春筍計劃”吸納優秀門店中層員工,以此更貼近本地客戶。

  三是將品牌標準與區域市場做深度匹配運營。一手抓品質運營,一手基于商圈管理制定專業化營銷方案。

  根據國際知名企業咨詢管理公司Link-U(翎仕優)短視頻平臺定向投放DTC測試數據顯示,潮漫品牌的用戶喜好度位列投放品牌中第1名,創意點擊數、頁面訪問量與到達率均表現良好,可見潮漫酒店在酒店市場受眾廣,用戶接受程度高。五一期間,潮漫酒店·潮州古城人民廣場店,RevPAR達352元,ADR高達468元,而潮漫酒店·肇慶中心敏捷廣場店,RevPAR則達283元,ADR達329元,業績均位列所在區域同類型酒店業績前列,品牌表現亮眼,備受關注。

  值得強調的是,組織架構調整之后,門店運營與酒店開發就深度捆綁在一起,避免“開發拿項目,運營來填坑”的行業亂象。

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  最后,開發端,深耕區域制、不允許跨區簽約,讓聽見炮火的人深度參與酒店投資各個環節、以終為始。

  眾所周知,在過去的酒店加盟中流傳著類似于“酒店加盟全靠開發一張嘴,簽完項目就跑路”;而且由于允許跨區域開發,同一個集團旗下不同品牌往往存在嚴重的“內耗”。

  那么,在BOD模式下,開發人員擁有更多主動權、也必須要深度參與酒店投資全過程。具體來看,在前期,幫助投資人做出區域市場分析,當好投資顧問,選擇合適的品牌;中期和品牌一起完成投資項目的簽約、籌建和開業;后期,和運營中臺一起做好門店運營和業績提升。

  “對于投資人而言,他們接觸品牌、信任酒管公司的第一個人就是品牌的開發人員,成交也在開發人員,他們后續經營碰到任何問題第一時間本能會尋求開發的幫助。開發人員和投資人天然存在高度的利益相關性和情感鏈接。維護好自己區域投資人的品牌信任和投資回報對于品牌至關重要、也是復購的關鍵?!币晃毁Y深酒店開發人員告訴筆者,BOD模式可以真正意義上實現三個部門在前期開發階段的密切配合與深度融合,第一時間把開發對象(準投資人、合作伙伴)的關注和訴求,最恰到好處地進行反饋和回應,以此提高項目的推進和落地效率,從而解決了傳統模式較為復雜和繁瑣的層層反饋、環環溝通的低效作業。

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  有業內人士分析指出,BOD模式有利于協同作戰,增加投資人加盟信心以及對品牌的信任度和忠誠度,它像是給了投資人一顆定心丸;但同時,三個部門聯合作戰,各部門還需要一定的時間和經歷去磨合,進一步減少彼此之間的避忌和摩擦,包括平衡好相互之間的關系和利益。

  向變而生,區域大作戰如何由量變產生質變?

  現代管理學大師彼得·德魯克有言:“變不是最重要的,變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的,趨勢的變化能讓人發現看得見的未來?!?/p>

  向變而生,深耕本土市場,頭部連鎖集團的區域大作戰將持續升級。作為支持集團區域化發展的組織變革,也將在未來成為推動行業發展的力量;這種變化將表現為“量變產生質變”。

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  其一,行業運營模式發生根本性變革,精細化管理能力持續升級。

  后疫情時代,盡管“精細化管理、品牌競爭拼運營”的意識已經被行業一致認同,但具體的落地執行仍需要更多實踐探索方案。區域市場的獨特性與復雜性,要求連鎖集團的運營必須是精準分析量身定制。

  隨著酒店集團精細化管理能力持續升級,酒店業運營模式或將發生根本性變革——小規模定制崛起。

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  其二,業主關系趨向信任與協作,酒店投資走向專業化發展之路。

  以BOD模式為代表的新型組織關系,將會進一步打通內外部溝通協作模式。尤其在“服務業主”理念指導下,業主關系也會進一步趨向信任與協作。

  舉個例子,遵循“一店一設計”原則,新開業ZMAX滿兮酒店·廣州珠江新城五羊邨地鐵站店將嶺南園林的建筑特色和廣州的在地文化元素融入酒店設計,創造了一個集酒店住宿、精釀餐吧于一體的ZAO動空間。筆者在深度交流之后,才得知這家店的投資人本身是一名設計師,很多廣州元素的創意提取和落地,他都親自參與其中,并且還參與到OTA門店標簽優化等運營工作。

  盡管未必每個酒店投資人都事無巨細地參與投資經營的各個環節,但新型業主關系給予投資人平等交流與參與經營的話語權;這種新關系會讓投資人隊伍成熟成長,從而呈現“泡沫少一些、回報高一點”的利好局面,進而推動酒店投資走向專業化發展之路。

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  其三,優秀組織文化與高效系統工具合力,驅動集團發展戰略走得更遠。

  一方面,連鎖品牌到區域市場去拓展,面對不僅來自更多強勢連鎖品牌的圍追,更有當地市場“地頭蛇”的阻截,它是一場場短兵相接的鏖戰。經歷過區域市場大作戰的團隊,在一次聯合作戰中,更容易培養出“扎根市場激活自我、相互成就共同成長”的優秀組織及組織文化。他們將成為集團戰略落地的攻堅力量。

  另一方面,頭部連鎖集團多年來一直致力于打造高效運轉的中臺系統,加之被重構優化的組織架構,組織的運轉效率大大提升、釋放出管理紅利。

  兩者強勢合力,將助推連鎖集團“平臺化+生態化”發展戰略走得更遠。

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  結語

  哈佛商學院教授加里.哈默爾(gary hamel)曾說:“如果深入研究一些卓越的公司,會發現它們成功的背后有一個最根本的原因——持續的組織管理創新。實際上,以組織創新為核心的管理創新與變革比任何形式的創新都更能夠為公司創造持久的競爭優勢?!?/p>

  組織變革隨需而變,才能體現出組織的快速靈活和持續進化。錦江酒店(中國區)創新推出的BOD發展模式,又是一次打破常規的嘗試,它將加持ZMAX HOTELS滿兮酒店和潮漫酒店又好又快的發展。期待它能為行業跑通一條新發展之路。

轉自:邁點網


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